인정받는 팀장은 분명 따로 있다
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프롤로그 _ 팀장이 됨으로써 비로소 리더십의 주체자가 된다
1장 팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자
팀은 그 어떤 조직보다도 목표 지향적이어야 한다
팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다
민주적 팀은 없다, 다만 합리적 팀이 있을 뿐이다
팀장은 조직을 떠받치는 등뼈다
팀장은 상인적 지식으로 무장한 혁신가여야 한다
팀장은 근본적으로 결정하는 사람이다
이제 나 홀로 잘하는 것만으로는 해결되지 않는다
팀장에게는 팀 전체의 성과가 곧 자신의 실적이다
팀장은 팀원의 실적을 판매하는 세일즈맨이다
팀장은 곧 경영자이기도 하다
팀장이 되기 전과는 전혀 다른 차원의 일을 해야 한다
팀장의 리더십은 이론이 아닌 실체다
2장 팀 역량을 극대화 하는 팀장이 돼라
여러 마리 토끼를 잡으려 말고 목표를 단순화 하라
팀원들을 말꾼이 아니라 일꾼으로 채워라
팀원들이 경험과 지식을 서로 뜯어먹게 하라
팀원을 평가하는 나름의 기준과 방법을 가져라
쥐어짜야 할 건 노동력이 아니라 자존심이다
능력은 고정된 것이 아니라 상황에 따라 발휘된다
자신에게 이익이 될 때 사람들은 적극적이다
노는 팀장이야말로 유능한 팀장이다
유능한 부하를 키워내면 팀장도 그만큼 큰다
팀원의 실패에서도 반드시 배워라
정보에 대한 감수성을 길러라
허황된 명분에 속지 말고 현실을 냉철히 인식하라
3장 팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 돼라
팀원들의 인기를 의식하는 연예인이 되지 마라
친근감과 존경심은 양립하기 어렵다
팀장은 존재 자체가 긴장감을 유발한다
역할의 차이와 인격의 차이를 구별하라
불평불만으로 가득 찬 사람은 빨리 떠나보내라
작은 틈을 막아야 큰 댐이 무너지지 않는다
팀원의 아픔이 따르는 나쁜 일은 한꺼번에 하라
무능은 받아들여도 부도덕을 용서해서는 안 된다
지팡이는 항상 들고 있되 함부로 휘두르지는 마라
팀장이라는 자리에서 리더십이 나오는 게 아니다
권위주의는 버려라, 그러나 권위는 가져라
도움을 청할 때는 자비가 아니라 이익에 호소하라
4장 유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다
팀 나름의 공식적인 의사결정방법을 정하라
과제를 줄 때는 명령체계를 분명히 하라
지시 전에 심사숙고해 지시를 남발하지 마라
지시는 최대한 구체적으로 해야 한다
대화와 타협만으로 갈등이 해소된다고 착각 마라
질책할 때는 성격이 아니라 일에 초점을 맞춰라
회의를 팀장 개인의 연설장으로 만들지 마라
팀원과의 스킨십은 일방적 연설이 아닌 대화다
불쾌감이나 경멸감부터 드러내지 말고 일단 들어라
말이 앞서는 평론가가 아니라 행동가가 돼라
고집쟁이 팀장 앞에서는 팀원들이 입을 닫는다
신뢰는 오랫동안 거래한 은행계좌처럼 쌓인다
5장 위로부터도 인정받는 팀장이 돼라
야심을 가져라, 그러나 허영에 빠지지는 마라
평판은 위로부터가 아니라 밑에서부터 쌓이는 것이다
경영진의 측근이 아니라 분신이 돼라
상사의 입장에서 사물을 보고 사건을 대하라
한 단계 높은 직급의 업무를 이해하라
사내 권력다툼에서 스스로를 방어하라
팀원들 앞에서 상사의 험담을 아예 삼가라
저급한 인간을 상사랍시고 무조건 충성할 수는 없다
팀장의 역량은 고민의 폭과 깊이만큼 채워진다
균형감각에 기초한 의사결정력이 있어야 한다
조직 내 신뢰와 리더십의 순환구조를 이해하라
평판이 뒷받침되지 않는 인맥은 무의미하다
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< 프롤로그 >
# 팀장은 조직 내 의사결정의 출발점이고 현재 조직을 실질적으로 이끌어 가면서 미래의 관리자와 경영진의 풀을 이룬다.
# 사원시절에는 직장생활에 대한 회의, 다른 업종에 대한 부러움, 자신이 선택하지 않은 길에 대한 동경이 용납된다. 아직 선택할 시간이 많이 남아 있기 때문이다. 그러나 중견간부인 팀장이 됐다는 것은 아마추어의 응석과 투정을 뒤로 하고, 진정한 프로세셔널로서의 경력이 시작됐음을 의미한다.
# 세상이나 조직에서의 성공이 100% 개인의 역량으로만 좌우되지는 않는다. 인간의 삶이 본질적으로 그러하듯 자신의 역량만으로는 설명할 수 없는 변수가 있기 때문이다. 그러나 자신의 역량에 기초한 성취만큼 한 인간의 삶을 자부심으로 가득 채우는 것은 없을 것이다.
인간세계에서는 자기 실력에 기초를 두지 않는 권세나 명성만큼 못 믿을 것도 없다. (타키투스)
1장. 팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자
팀은 그 어떤 조직보다도 목표 지향적이어야 한다.
회사의 기본 목표가 수익창출과 생존이라는 점에서 팀 활동의 근본목표도 여기에 맞닿아 있어야 한다. 단지 기여하는 경로만 조금씩 다를 뿐이다. 자신의 팀이 어떤 부분에서 기여하는지, 어떤 부분이 변화하면 회사가 돈벌이를 더 할 수 있는지 분명하게 관철하는 것이 우선이다
팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다. 경영과 인생의 기본은 생존을 가능하게 하는 가치를 만드는 것이다.
고객을 만족시켜 돈벌이를 하는 것은 회사의 가장 큰 사명이자 존재목적이다. 그리고 팀장이란 이 기본적인 개념을 자신은 물론 팀 구성원들 속에 살아 숨쉬게 하는 사람이다.
03. 민주적 팀은 없다. 다만 합리적 팀이 있을 뿐이다.
민주는 효율성보다는 정당성에 무게를 둔다. 그러나 기업은 민주적 정당성 보다는 '합리적 분업구조'가 조직 구성의 원칙이고, 효율성은 기업의 생존조건이기 때문이다. 즉 기업은 합의체로 운영될 수 없는 존재인 것이다. 의사결정자는 조직의 실적으로 평가받으면 된다.
04. 팀장은 조직의 떠받치는 등뼈다.
팀은 구분된 임무와 책임이 있고 독립적인 업무추진이 가능한 조직 내 최소 단위다. 조직적인 의사결정이 최초로 일어나는 단위인 팀의 팀장은 조직의 등뼈다.
06. 팀장은 근본적으로 결정하는 사람이다.
크든 작든 조직의 리더는 근본적으로 결정하는 사람이다. 최악의 팀장은 이유 없이 막연히 결정을 미루는 사람이다. 잘못된 결정보다 지연될 결정이 더 문제다.
07.팀장 정도의 중간관리자는 실무처리 능력은 물론 직원 관리 능력, 상하 간 의사소통 능력이 중요하다. 고급 관리자는 리더십과 대내외적 네트워킹 능력, 전략적 사고능력이 핵심이다. 팀원과 팀장의 가장 큰역할 차이는 사람을 다루는 것이다. 팀장은 업무를 분담시키고 팀원들이 성실하게 수행하도록 하는 것이 기본이다. 팀장은 나 혼자 잘하면 낙제점이다. 지휘관은 상황을 판단하고 결정을 내리며, 무엇보다 병사들이 용감하게 싸울 수 있도록 동기부여를 하는 사람이다. 팀장이 받는 월급은 자신의 생산성만이 아닌 팀원들의 생산성을 포함한 것이다.
외향적이고 털털한 사람이라고 사람을 잘 다루는 것이 아니라 공정함을 유지하고 원칙을 지키는 팀장이 사람을 잘 다룬다.
08. 팀 전체의 성과가 팀장의 실적이다.
팀은 고객에게 인정받을 수 있는 성과를 내야 한다. 멀게는 시장의 고객이고 가깝게는 회사 내의 고객이다.
측정할 수 없는 것은 관리할 수 없고, 관리할 수 없는 것은 개선할 수 없다.
09.팀장은 팀원의 실적을 판매하는 세일즈 맨이다.
팀원들의 결과물을 가지고 세일즈 하는 것. 팀이 좋은 성과를 냈을때 저희 팀 아무개 과장과 아무개 대리가 고생 많았습니다. 라고 말할 수 있어야 한다. 팀장은 팀원들의 노력과 실적에 대한 세일즈맨이다. 대부 보고 형태든, 외부 PT 이든 팀원들의 결과물을 가지고 팀장이 세일즈 하는 것. 팀원들이 좋은 결과물을 만들어도 팀장이 제대로 팔아먹지 못하면 팀원들의 노력은 물거품이 된다.
10. 팀장은 곧 경영자이기도 하다.
팀장이라면 샐러리맨의 시각에 매몰되면 안 된다. 자신을 경영자로 보는 자의식이 필요.
팀장은 팀에 배정된 인적,물적 자원을 자신의 책임하에 관리해 최대한 성과를 이끌어내야 한다는 점에서 분명 경영자다.
자신을 경영자로 규정하고 주어진 자원을 최대한 활용해 최대 성과를 낸다는 적극적인 경영자 의식이 바탕이 돼야 한다.
군대는 항상 부족한 자원 가운데 목표를 성취하는 숙명을 지닌다. 기업도 마찬가지이다.
11. 조직의 힘 = (조직원의 잠재역량 + 합리적 인센티브 구조)x 리더십
조직의 기초체력은 조직원의 잠재역량과 합리적 인센티브 구조가 출발점이다. 리더십은 이러한 기초체력을 실질적인 조직의 힘으로 바꾸는 요소다. 체력이 좋아도 지도자의 리더십이 부족하면 조직의 힘은 기초체력의 수준을 넘어설 수 없다.
큰 리더는 분명히 타고나지만 팀 단위의 리더십은 건전한 상식을 가진 사람이라면 후천적 노력을 통해 충분히 발전시킬 수 있다.
리더십은 현실에서 조직을 이끌고 부딪치면서 키워가고 검증받는 것이다.
팀장은 자신의 잠재력을 타진해봐야 한다. 리더로서 자질이 높으면 더 큰 조직의 리더로 경력을 설계하고 그게 아니라면 개인기에 의존한 독립적인 업무 중심으로 향후 경력을 설계해야 한다.
12. 리더십이란 사람을 제대로 다루고 실제 상황에서 올바른 판단을 내리는 능력,
리더십은 자신과 동료, 그리고 조직이 처한 상황 속에서 생겨나는 경험과 교훈들 속에서 스스로 쌓여나가는 것이다.
13. 목표 설정은 한 가지에 집중해야 한다. 여러 목표를 설정해야 한다면 우선 순위를 분명히 해야 한다.
14. 팀원들을 말꾼이 아니라 일꾼으로 채워라.
일 잘하는 사람을 우선으로 조직이 구성돼야 한다. 그러나 적어도 팀장은 필요한 만큼은 말을 잘해야 한다.
회사에서는 일하는 사람이 큰 소리 쳐야한다. 그러나 조직이 커질수록 말하는 사람이 큰 소리치기 쉽다. 말 잘하는 사람이 눈에 잘 띄기 때문이다. 팀장이라면 항상 자신의 팀에 말 잘하는 사람보다 일 잘하는 사람을 우선 배치해야 한다. 팀은 실무 조직이기 때문이다.
팀원과 달리 팀장은 필요한 만큼 말을 잘해야 하는데 팀원들의 실적을 간부들에게 세일즈한다는 측면에서 실제로 거둔 실적을 명확히 알릴 수 있는 정도의 PR 능력은 필요하다는 의미다.
15. 팀원들이 경험과 지식을 서로 뜯어먹게 하라.
팀원들을 서로 뜯어먹게 하는 팀장이 좋은 팀장이다. 사람의 지식과 경험은 나눌수록 각자의 몫이 늘어난다.
지식과 경험은 공유하라고 명령한다고 되는 것은 아니다. 교육을 통해서도 한계가 있다. 서로 신뢰하는 인간관계가 출발점이고 팀워크가 뒷받침되야 한다.
17. 쥐어 짜야 할 건 노동력이 아니라 자존심이다. 팀장이 노동력을 쥐어짜면 팀원들은 일당받는 노동자가 된다. 팀장이 자존심을 쥐어짜면 연봉받는 전문가가 된다. 인간이란 자부심과 책임감을 가졌을 때 최선을 다하는 존재다. 팀원에게 1차적으로 자부심과 책임감을 부여하는 사람은 팀장이다. 기업의 비전과 경영진의 역량은 팀원들에게는 너무 먼 거리에 있다. 팀장의 역량에 따라 조직생활의 자부심과 책임감을 느낄 수밖에 없다.
18. 탁월한 리더란 추종자들이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 상황과 여건을 만들어주는 사람이다. 앞서가는 팀장이라면 팀원들이 능력을 발휘하고 싶은 조건을 조성해주어야 한다.
19. 사람들은 자신에게 이익이 될 때 적극적이 된다. 팀의 실적 향상이 곧 나의 이익이 된다는 연결고리를 부여하라.
직원들 입장에서 보면 돈과 안정성 이라는 인센티브가 강하게 작용. 회사의 성장이 곧 나의 발전이고, 팀의 실적 향상이 곧 나의 이익이 된다는 연결고리가 없는 상태에서 진정으로 자신의 업무에 관심을 가질 사람은 거의 없다고 보면 된다.
팀장은 인센티브구조의 본질을 이해하고 자신의 권한범위 내에서라도 적극적으로 반영해야 한다.
마키아벨리는 이렇게 말했다. " 어떤 사업에 참가하는 모든 사람이, 내용은 제각기 다르다해도 그것이 자기한테 이익이 된다고 납득하지 않으면, 어떤 사업도 성공할 수 없고 성공을 영속시킬 수도 없다."
20. 중간관리자 이상이 되면, 자신이 직접 일을 하기보다는 일을 적절히 배분하고 효과적으로 관리하는 것이 더욱 중요하다. 즉 권한의 적절한 위임과 관리가 팀장으로서 성공하는 핵심요소다. 위임하기 전에 사전 테스트는 필수적이다. 위임의 의미를 분명히 이해시켜라. 위임의 책임을 분명히 한다. 원칙적으로 책임은 나에게 있지만, 이 업무를 위임하니 당신에게도 실무적인 책임은 있다 라고 말하는 것이 좋다.
관심을 가지고 정기적으로 확인하라.
위임은 일상적이고 표준화 된 업무에 대한 권한을 아래로 내리고, 팀장은 수준높은 업무나 새로운 혁신방법에 집중함으로써 팀 전체의 시시템을 정립하고 업무 효율성을 높이는 방식으로 진행
21. 부하를 키우는 것이 곧 자신이 크는 것임을 알아야 한다. 조직의 장이 가진 능력이란 자신과 함께 일하는 부하들의 능력이 함쳐진 것이다. 따라서 부하들의 능력을 키우는 것은 곧 자신의 능력을 키우는 일이다. 이러한 과정에서 부하들과 쌓인 신뢰관계는 직장생활을 하는 동안 서로에게 무형 자산이 된다.
22. 실패를 통해 얻은 교훈을 활용할 수 있는 재기의 기회를 준다. 로마는 전쟁에서 패한 장수를 죽이거나 처벌하지 않았고 오히려 명예회복의 기회를 주는 일조차 있었다. 실패를 인정함으로써 공동체가 얻는 이익은 첫째, 지휘관들이 잡다한 걱정에 시달리지 않고 임무에 전념, 둘째, 실패의 책임을 놓고 싸우면서 조직의 에너지를 소진시키지 않아도 됐다. 셋째, 실패를 통해 얻을 수 있는 경험과 교훈을 조직의 무형자산화 함으로써 똑같은 실수를 줄일 수 있었다.
23. 팀장이라면 인과관계에 대한 통찰력을 키워야 할 때다. 사회생활의 내공은 인과관계의 핵심을 이해하는 것이라고 생각한다.
24. 팀장이 팀원에게 인기 있는 것은 좋다. 그러나 인기를 의식하지 마라. 팀장은 인기로 먹고 사는 연예인이 아니다. 실적으로 먹고 사는 경영자다.
25. 친근함과 존경심은 양립하기 어렵다. 존경심에 기반하지 않은 친밀감은 팀의 경쟁력을 갉아먹는다. 위계질서가 분명한 가운데 팀장으로서의 리더십을 확립하라. 직장 내 상하관계에서도 친밀하고 격의 없으면 의사소통이 원활하고 업무 효율성도 높아진다.
그러나 과유불급 이라고 했다. 친밀감도 지나치면 독약이 되는 양면성을 가진다. 팀장은 친밀한 관계도 중요하지만, 기본적으로 리더로서 존경받아야 한다. 존경심이란 주장하고 강요한다고 얻어지는 것이 아니라 역량이 뒷받침되야 하는 덕목이다.
26. 팀장은 존재자체가 긴장감을 유발한다. 조직 내 스트레스가 합리적으로 조절되고, 조직 내 긴장감이 생산적인 방향으로 작동하고 있느냐가 문제
27. 역할의 차이와 인격의 차이를 구분하라.
회사 내에서 업무로 맺어진 관계이기 때문에 질책과 꾸중은 업무와 관련된 것에 국한해야 한다.
질책 할때는 성격이 아니라 일에 초점을 맞춰라. 성격이나 태도에 대해 지적하면 감정적으로 흐르기 쉽다.
32. 무능은 받아들여도 부도덕은 용서해서는 안 된다.
33. 지팡이는 항상 들고 있되 함부로 휘두르지는 마라.
권한이란 그것을 무언으로 과시하고 행사 가능성을 열어놓는 데서 존재하는 것이다. 탁월한 리더는 자신의 힘을 실제로 사용하기 보다는 사용가능성을 열어놓고 추종자들을 따라오게 하는 사람이다.
합리적 리더십을 떠받치는 삼각기둥은 힘, 신뢰, 지식이고 이를 하나로 만드는 것은 비전이다.
38. 과제를 줄 때는 명령체계를 분명히, 아무리 작은 일이라도 책임자를 분명히 구분해야 함. 명령체계를 제대로 세워주지 않으면 알력과 갈등이 생긴다.
39. 지시 전에 심사숙고하고 지시를 남발하지 마라. 팀장이라면 지시하거나 의견을 말할 때 신중해야 한다.
40. 지시는 최대한 구체적으로 해야 한다. 팀 단위의 업무는 매우 구체적인 일이기에 업무 지시 또한 구체적이어야 한다.
- 과제를 분명히 정의
- 시한을 분명히 정하고
- 전후사정을 가능한 선에서 논리적으로 이해시켜야
팀장의 지시는 수준이 있어야 한다. 졸렬한 지시에는 졸려한 결과물이 따르는 게 당연하다. 과제를 맡은 팀원이 헤매고 있다면, 팀원을 탓하기에 앞서 자신의 지시가 구체적이고 분명했는지 돌아볼 필요가 있다.
사장의 한 마디는 천금이고, 임원의 한 마디는 백금이며, 팀장의 한 마디는 열 금이다 라고 한다. 회사에서 사장이 한 마디하면 말단에서는 태풍이 불게 마련이다. 조직의 속성이 그럴 수밖에 없고, 또 그렇게 되야 한다. 그렇기 때문에 직급이 올라갈수록 지시를 남발해서는 안된다. 툭 던진 것도 아래로 내려가면서 엄청난 부담이 된다.
41. 리더의 역할은 친밀감을 주면서도 존경받아야 하고, 편하게 대하면서도 긴장감이 흘러야 한다. 칭찬을 너무 많이 하는 것은 칭찬의 가치를 떨어뜨린다. 모든 사람에게 주는 훈장은 조롱에 불과하다. 꾸중해야 할 때 꾸중하지 않는 것은 칭찬해야 할 때 칭찬하지 않는 것보다도 수십 배의 해악을 조직에 끼치게 된다. 팀원들을 질책할때는 일에 집중해야함. 공식적인 자리에서는 더욱 그렇다. 팀장이 진심으로 팀원을 위하는 입장에서 성격이나 태도에 대해 조언하고 싶다면 신뢰가 쌓인 가까운 사이에 국한하는 것이 좋다.
43. 회의를 팀장의 개인 연설장으로 만들지 마라.
회의하는 것을 보면 그 회사의 수준을 안다고 했다. 회의를 하는 방식과 수준은 회사의 모든 것이 녹아있는 결정체이기 때문이다. 준비부터 시간엄수, 의견발표, 결론을 내리는 전 과정에 걸쳐 기업문화와 실력이 녹아들어 있다.
생산적인 회의를 위한 4가지 원칙
1) 회의 목적을 사전에 생각해보라. (지시전달, 토론을 통한 결론 도출, 정보 공유 등)
2) 팀장의 연설장으로 만들지 마라.
3) 회의와 적당한 거리를 유지 (주제 유지하기 위한 경찰 역할)
4) 결론을 내리고 정리 (모인 목적과 결과를 다시 한 번 참석자들에게 각인시켜라)
45. 불쾌감이나 경멸감을 드러내지 말고 일단 들어라.
경청하라. 부하의 중언부언을 듣는 것은 정말 짜증나는 일이다. 그러나 알아야 할 것은 자신 앞에서 중언부언하고 있는 부하도 나름대로는 최선을 다하고 있다는 점이다. 상사에게 불쾌감을 주는 일을 좋아할 사람은 없기 때문이다. 부하가 열심히 설명하는데 불쾌감이나 경멸감을 드러낸다면, 팀장이 이 직원으로부터 솔직한 이야기를 듣는 기회는 다시 없을 것이다.
내용보다 전달방식을 문제삼고 불쾌감을 표시한다면, 다음부터 전달내용을 잘 아는 사람보다는 전달방식이 세련된 사람들만 일할 기회를 얻게 된다.
46. 고집쟁이 팀장 앞에서 팀원들은 입을 닫는다. 최종판단의 책임은 팀장에게 있더라도, 이를 위한 논의와 의사결정과정 자체는 열려있어야 하고 합리적이야 한다는 의미. 군자표변이란 가을철 표범이 털갈이를 해 화사하게 변하는 것처럼 군자는 신속하게 자기 변혁을 한다는 뜻
48. 신뢰는 오랫동안 거래한 은행계좌처럼 쌓인다. 감정은행계좌란 인간관계에서 구축하는 신뢰의 정도를 은유적으로 표현한 것이다.
인간관계 형성을 은행계좌에 비유한 것은 모든 형태의 인적 네트워크에 적용된다.
49. 위로부터 인정받는 팀장이되라. 야심을 가져라. 그러나 허영에 빠지지는 마라.
(연부역강) 즉 시간도 충분하고 역량도 강하다는 뜻이다. 자신의 야심과 이를 뒷받침하는 능력으로 인정받는 팀장이 되라.
50. 평판은 위로부터가 아니라 밑에서부터 쌓이는 것이다. 좋은 평판을 얻기 위한 최고의 방법은 합리성과 정직함이다.
51. 경영진의 측근이 아니라 분신이 되라.
팀장급 간부라면 자신이 경영진의 분신이라는 개념을 가져야 한다. CEO의 철학과 관점을 이해하고, 이를 자신의 팀에 전파해야 한다.
중견간부라면 경영자의 철학과 목표를 이해하고 실천하는 분신이 돼야 한다.
52. 상사의 입장에서 사건과 사물을 보고 대하라.
팀장은 실무책임자 이지만 실무에만 매몰되서는 한계가 있다. 상사의 (임원)의 시각에서 사물을 전략적으로 보는 통찰력이 필요하다.
임원 역시 새로운 아이디어에 목말라 하고 자신의 생각을 함께 상의할 참모진이 필요하기에, 팀장 중에서 그런 사람이 있다면 큰 힘이 된다. 팀장으로서는 직족상사가 잘되는 것이 내가 잘되는 것이고, 또한 상사가 성공하는 것에 도움을 주는 것은 조직생활의 큰 자산이 된다. 그리고 이런 과정에서 팀장은 자연스럽게 임원의 시각에서 사물을 보는 법을 배울 수 있다.
만약 팀장이 상사가 시키는 일이나 열심히 하는 실무적 역할에 국한되어 있다면, 충실한 부하는 될 수 있으나 문제를 같이 고민하고 해결하는 파트너는 될 수 없다. 다시 말해 상사의 의사결정에 참여하지 못하고, 결정된 사항의 실행자로만 역할이 제한된다.
팀장의 기본 업무가 실행자이기는 하지만, 의사결정에 참여하는 실행자와 그렇지 못한 실행자는 경험의 폭이나 조직 내 역량 면에서 확실히 다를 수밖에 없다.
팀장이라면 상사의 입장을 이해하는 수준이 아니라 상사의 시각에서 고민하는 방법을 배워라.
53. 한 단계 높은 직급의 업무를 이해하라.
늘 저보다 한 단계 위에 있는 직책의 상사가 어떤 일을 하는지 살피고 공부했습니다.
상사의 입장에서 문제점을 파악하고 상사가 미처 생각하지 못했던 부분에서도 아이디어를 가지고 합리적 대안을 제시할 수 있다면, 상사의 조언자로서 신뢰를 얻을 수 있다. 그렇게 되려면 상사의 고민과 업무를 이해하는 것이 필수다. 이제는 임원의 시야로 전반적인 사물을 보고, 대안을 도출할 수 있는 관점을 가질수있도록 훈련하라.
54. 사내 권력다툼에서 스스로를 방어하라. 직장 내 정치를 좋다, 나쁘다의 문제가 아니라 그렇게 생겨먹은 것이다. 직장 내 정치적 행동에 대해 지나친 거부감 까지 가질 필요는 없다. 직장 내 정치는 정도의 문제지, 유무의 문제는 아니다.
중간 간부라면 조직 내 기본적 역학관계를 이해하고, 근거없는 정치적 공격으로부터 자신을 방어할 수 있는 힘은 있어야 한다.
55. 저급한 인간을 상사랍시고 무조건 충성할 수는 없다.
조직생활이란 자신에게 맞지 않는 사람에게도 맞추는 법을 배워가는 것이다. 자신의 마음에 드는 사람만 만날 수는 없기에 맞지 않는 사람과도 적이 되지 않고 적절한 선에서 관계를 설정하는 정도가 현명한 처신이다.
저급한 상사를 모셔야 한다면 면종복배가 유일한 방법이다. 이런 사람들에게 시달리다보면 사표 쓰고 싶은 생각이 들겠지만 저급한 인간들이 주는 스트레스 때문에 가치있는 일터를 가볍게 여겨서는 안된다.
인생을 살다보면 어려운 시기는 누구에게나 다가온다. 그리고 어려움은 시간이 가야 해결되는 경우도 많다. 여의치 않다면 참고 견디는 지혜를 터득해야 한다. 이런 인간들을 위해 자신의 재능을 활용할 필요도 없다.
56. 팀장의 역량은 고민의 폭과 깊이만큼 채워진다.
유능한 팀장이 되려면 일단 업무지식은 기본으로 가져야 한다. 다음으로 인간성에 대한 이해를 넓히고, 현실에서 사람들을 다루어보면서 경험을 통해 배우는 것이 순서이다.
복합적인 인간성과 조직 속에서 나타나는 여러가지 행태들에 대해서는 실제로 경험해보고 고민하면서 이해의 폭을 넓혀나가고 자신의 시각을 정립하는 수밖에 없다.
물리적인 나이와 상관없이 진정한 성인이 된다는 것은 사람을 제대로 이해하는 데서 출발한다. 믿을 사람 믿고, 못 믿을 사람 멀리하면서 살아가는 법을 체득해야 한다. 이러한 힘은 이론적 학습이 아니라 현실의 경험과 고민 속에서 배워진다.
57. 좋은 평간이 뒷받침되지 않는 인맥이란, 유흥업소 직원의 고객리스트 처럼 방대하기만 할 뿐 실질적인 무게를 가지기 어렵다.
인맥은 양적으로 아는 사람의 숫자이고, 질적으로 사람들과의 관계에서 쌓인 신뢰와 평판이다. 인맥을 구축하는 데 있어 중요한 것은 양과 질의 균형이다. 중요한 사람들과 신뢰관계를 구축하면서 넓혀가는 것이 효과적이다.
58. 탁월한 리더는 좋은 자질을 가진 사람을 알아보고 키워내면서, 성과에 따른 승진과 보상을 통해 조직 전체를 움직이게 하는 사람이다.