제1강. 권위자의 한마디가 판세를 바꾼다
제2강. 과도한 의욕이 판의 흐름을 끊는다
제3강. 판을 읽기 힘들 때는 다른 각도로 본다
제4강. 한 걸음 물러서면 형세가 보인다
제5강. 감정이 개입하면 위세가 흔들린다
제6강. 실패했다고 판이 전복되는 것은 아니다
제7강. 다른 사람의 힘으로 적의 기세를 끊는다
제8강. 방심하는 자는 정세를 읽지 못한다
제9강. 기회는 판세를 지켜본 자만 움켜쥘 수 있다
제10강. 경청은 불확실한 판세를 뒤집는 유일한 열쇠다
제11강. 적절한 안배로 승세를 다진다
제12강. 위기를 통제해 권세를 세운다
제13강. 승세보다 사람의 마음을 잡는 것이 먼저다
제14강. 그 어떤 판세도 뒤집을 여지가 있다
제15강. 위세를 만들고, 따르며, 끝내 장악한다
제16강. 후임에게는 판 자체를 넘긴다
제1강. 권위자의 한마디가 판세를 바꾼다
1. 아이들의 특성 (탐색과 시도) : 이러한 행위의 본질은 탐색과 시도를 통해 자신의 방식으로 세계를 인식하는 것
과도한 탐색 행위를 합리적으로 인도해야함.
2. 세상을 구할 재주가 있는 자는 능력이 있고, 개성도 강하고, 활동무대가 있고 변동도 있는 사람이다. 그들은 치세에서 원칙,규칙을 쓰고
난세에는 변통을 쓰며, 말세에는 원칙과 변통을 함께 쓴다. 그들은 군자는 관용으로, 소인은 엄격함으로, 보통 사람은 관용과 엄격함을
결합해 대하는 사람이다.
3. 사람을 볼때 첫째 그가 가진 자원이나 배경을 봐야함, 둘째 내재된 성격과 능력을 봐야 함
제2강. 과도한 의욕이 판의 흐름을 끊는다
1. 사업에 대해 아무도 문제점을 지적하지 않거나 지도자에게 아무도 의견을 내지 않는 다면, 이런 상황을 실망과 절망일 뿐 입니다.
진정한 애정은 의견을 내고 건의하는 것입니다. 진정 애정이 없는데 누가 쓸데없이 여러 말을 하겠습니까 ?
기억해야 할 것은 강직하게 의견을 내고 건의하는 사람들에게 감사하고 그들의 사업에 대한 충성에 감사하고, 그들의 애정에 감사해야
한다는 점 입니다.
2. 만장일치의 방안은 종종 속임수이거나 편견일 뿐이고 다른 목소리가 있어야 정상이라 할 수 있습니다. 믿을 수 있는 사업은 각 방면의
의견에 참고해야 하고, 뛰어난 리더는 다른 목소리를 경청해야 합니다.
3.지도자는 조직을 이끌때 제일 먼저 하는 일은 간부를 휘어잡는 것에서 시작됩니다.
4. 공적인 일을 하려면 개인감정을 섞어 일을 하지 말아야 하고, 청렴하게 일을 하려면 개인의 사리를 섞지 말아야 한다. 리더는 '소아'를
내던지고 '대아'의 관점에서 간부를 보아야 한다.
5. 정신의 내용을 구현하기 위해서는 구체적이고 실질적인 매개체가 있어야 한다.
6. 곤궁해지면 홀로 자신의 몸을 선하게 하고 잘되면 겸해서 천하를 선하게 한다.
7. 실력이 있어야 발언권이 있다. 물러감으로써 나아가게 한다.
제3강. 판을 읽기 힘들 때는 다른 각도로 본다
1. 눈앞에 산이 있는 것이 두려운 것이 아니라 마음의 길을 잃어버리는 것이 두렵다. 사업에서 어떤 문제를 만나느냐가 중요한 것이
아니라 문제를 어떻게 사고할 것인가 라는 사유방식이 더 중요
2. 교육으로 설득할 수 있으면 제도적 수단을 적게쓰고, 제도적 수단으로 가능하다면 사법 수단을 적게 쓰며, 사법 수단이 가능하다면
군사적 수단을 쓰지 말라는 것, 문제해결은 자신의 강점을 최대한 발휘하는 것이지, 외부의 힘을 비리는 것이 아니라는 것
3. 자신이 총명하다고 생각하는 사람이 중대한 결정을 해야 할때 요직에 있다면 절대 사심을 가지고 작은 이익을 취하려 하지 말라.
만약 그렇게 하지 않고 계산기를 두드리다보면 문제가 생겼을때 자신도 놀랄만큼 잘못된 판단을 하는 실수를 하게 될 공산이 큼
4. 문지방 넘어서기와 무압력의 순종 (비교적 작은 일부터 부탁하여 큰 일을 수락하게 하는 것)
돌변보다는 조금씩 변하는 것이 더 두려운 일이다. 완만한 변화는 더욱 조심해아 합니다. 돌변은 즉각 반항할 생각을 갖게 하지만
부지불식간에 완만하게 변화하는 것은 반항할 생각을 잊게 하기 때문입니다.
5. 행복하지 않은 사람이 투쟁적 : 앞길이 순조로운데 비해 위험이 너무 크면 아무도 모험을 걸고 싸움에 나서지 않을 것
6. 진정한 전략의 안목
미래에 서서 현재를 보고, 안심에 근거해 미래를 보고, 필요를 연구해 인심을 보고, 아집을 버리고 수요를 본다 라는 말이 있습니다.
아집은 자아에 집착해 그것을 마음에 두는 것입니다. 아집은 주로 두 가지 장애가 있는데 하나는 내가 가지고 있는 것이고 하나는
내가 생각하는 것 입니다. 내가 가지고 있거나 생각하는 것은 한 사람이 문제를 대하는 태도와 마음에 영향을 미칠 수 있습니다.
가진 것과 생각하는 것을 내려놓지 않으면 사람들의 욕구를 이해하기 쉽지 않습니다. 자신을 내려놓고 주위 사람의 각도에 서서 다른
사람의 마음을 고려하는 도량을 갖추어야 합니다.
7. 내가 무엇을 가지고 있고, 무엇을 하려고 하는지 따지는 것은 작은 계산 입니다.
천하 사람들에게 무엇이 있고 그들이 무엇을 하려고 하는지를 생각하는 것은 큰 계산 입니다.
8. 사업을 할 때에는 원대한 목표와 이상을 추구해야지, 작은 이익을 탐하고 대가를 지불하지 않는 사람은 결국 역사에서 도태된다는 것을 말해줍니다. 마음에 품은 뜻이 커야 사업도 큰 법이고, 목표가 높은 곳에 있어야 성취도 높게 마련 입니다.
제4강. 한 걸음 물러서면 형세가 보인다
1. 거리가 아름다움을 만든다. 는 말은 낯선 사람과 교루할 때 관계의 변화에 따라 적절히 거리를 조절해야 편안하고 안전하게 느낀다
라는 뜻입니다. 타인에게 의지하면 결국에는 자아를 잃게 될 뿐 입니다. 진정한 강자가 되려면 자주독립의 길을 걸어야 합니다.
2. 두 윗 사람 사이에 선 아랫사람에게 가장 중요한 일은 바로 말을 옮기지 않는 것이다.
두 리더 사이의 윤활유 역할 ?
1) 진지하게 하지만 주도덕으로 하지 말아야
2) 위로만 하고 평가는 하지 말아야
3) 안에서 말할 때와 밖에서 말할 때 차이를 두고 옳고 그름을 서로 다르게 하는 것
3. 배움에는 자신의 관점을 형성하는 것이 중요. 지식을 살아있게 하라. 지식을 생동적인 장면,인물,고사, 특히 자신의 경험과 결부시켜야 한다.
제5강. 감정이 개입하면 위세가 흔들린다
1. 추위와 더위는 하늘이 만들지만, 화와 복은 마음에서 나온다.
2. 시간관리,소통관리,건강관리,감정관리
3. 부정적인 일에 마주했을 때 어떻게 긍정적인 반응을 만들어내야 하는지에 대해 공부해야 합니다.
3. 분노의 감정 통제 (전이,냉각,환위,회피,예설,모범)
4. 일을 더 잘하고자 하면 반드시 사전에 충분히 정서적으로 준비를 해야 합니다.
5. 간부관리의 핵심은 그의 욕구를 이해하는 것입니다. 욕구와 관련된 규율은 보통 사람은 좋은 대우를 받기를 원하지만, 뛰어난 사람은
성취감이나 만족을 필요로 한다. 는 것입니다.
6. 휼륭한 리더는 이익을 주는 것도 잘해야 할 뿐 아니라 의미를 주는 것도 잘해야 합니다. (하늘을 대신해 도의를 행한다)
조직이 뛰어난 인재를 끌어들일 수 있는지의 여부는 밥그릇 안에 무엇이 담겨 있는지에 달린 것이 아니라 손에 어떠한 깃발을
들고 있는지에 의해 결정되는 것입니다. 뛰어난 인재들은 귀속감,명예,숭고함,성취감을 바랍니다.
제6강. 실패했다고 판이 전복되는 것은 아니다
1. 뛰어난 사람이란 애초에 잘못을 저지르지 않는 사람이 아니라, 잘못을 저지른 후 정신을 바로 하고 빼어난 방법으로 바로잡는
사람이라고 할 수 있다. 총명한 사람은 실패를 겪은 후 자신만의 비결을 축척해 침착하게 미래의 도전에 대응할 줄 아는 사람이다.
2. 조급증과 피로가 경솔함을 부른다. 흥분하면 판단력이 흐려집니다. 흥분하면 잘못된 선택을 하기 쉽기 때문에 마음이 동요될 때에는
가능한 선택과 행동을 피하고 평정을 되찾은 후 다시 생각해야 합니다.
큰 일을 임할 때나 큰 싸움 앞에서는 잔잔한 물처럼 마음을 유지하는 것, 이것이 매우 중요한 심리적 자질 입니다.
3. 의사결정은 평온한 심리상태에서 이루어져야 합니다.
4. 위기시에 조직을 안정시키는 방법 (인정,분리,모범)
1) 자신이 좌절을 겪고 있음을 인정하고 상대가 우위에 있음을 인정했지만, 단지 좌절은 일시적이며 상대의 우세는 변할 수 있음을 강조
2) 목전의 상황과 가장 나쁜 상황을 구분, 상대가 잘못해서 오히려 우리에게 기회를 제공할 것임을 강조
3) 모범을 보이는 것, 위기의 순간 믿음으로 친히 조직을 이끌어 적을 공격하고 위험을 두려워하지 않으며 앞장서는 것
5. 핵심인재 ?
결정적인 순간에는 누구에게 기댈 것인가 ? 핵심인재 ?
핵심인재는 직책 내의 일을 잘하는 것은 물론 사업에 애정이 깊고 사사로움 없이 충성하며, 중요한 시기에 주도해서 책임을
떠맡고, 주어진 직책 이외의 일도 잘히내는 사람을 가리킵니다.
6. 핵심인재의 두 가지 유형 (기획형 인재, 실무형 인재 )
기획형 인재에게는 왜 이 일을 하는지 분명하게 설명해야 합니다. 이념이 일치하면 뒷부분은 스스로 하며 어떤 사람들은 리더보다 더
많은 방법을 생각해내곤 합니다. 실무형 인재에게는 어떻게 할 것인지를 분명하게 설명해 과정과 목표를 명쾌하게 말해야 합니다.
7. 흥미를 유발하고 상대를 인정하는 것은 모든 교육자와 관리자가 필수로 해야 하는 기본
8. 어떠한 이론이든 사각지대가 있으니 항상 다른 이론으로 보완할 수 있어야 합니다.
9. 관리자가 의견을 들을 때에는 거만한 태도를 버리고 직위를 떠나 다른 관점으로 문제를 사고할 줄 아는 것이 중요
실패 속에서 우리는 자신만의 유일무이한 경험을 얻을 수 있습니다. 실패를 잘 쌓아 분석하는 사람은 비결을 알게 될 것.
다른 사람에게 비결을 가르쳐달라고 청하기보다는 항상 스스로 실패를 통해 교훈을 배우는 것이 낫습니다.
제7강. 다른 사람의 힘으로 적의 기세를 끊는다
1. 집을 지키는 개가 사나우면 술이 쉰다. 마음속에 나라를 위한 큰 방책을 품은 현인이 있어도 간사한 신하들이 사나운 개처럼
달려들어 그를 물어 뜯는다면 이것이 바로 군왕을 기만하는 것이고, 현인이 임용되지 않는 원인인 것입니다.
2. 눈앞에 있는 사람을 잘 쓰면 천하 사람을 끌어모으고, 평범한 사람에게 보답하면 능력있는 사람을 끌어들인다.
주변에 있는 보통 사람을 잘 대우하면 인재가 모일 것이고, 반면 지나치게 책망하고 조그만 결점이 있어도 받아들이지 못하고 정리하면
장래의 사업은 답보 상태에 빠질 것입니다. 인재가 나서서 지원하지 않는다면 대체로 인재관이 너무 까다로운 것은 아닌지, 인재정책이
적절하지 못한 것은 아닌지 한 번 생각해보아야 합니다.
제8강. 방심하는 자는 정세를 읽지 못한다
1. 일을 이루는 것은 나무를 심는 것같이 10년이 되었다고 반드시 재목이 되는 것은 아니지만 일에 실패하는 것은 나무가 쓰러지는 것과 같이 하루아침에 뿌리가 뽑힐 수 있다.
2. 조직의 승리의 성과를 지켜내는 데 결정적인 영향을 끼치는 요소는 리더가 자신의 행위를 절제하고 엄격하게 스스로를 단속할 수 있는지의 여부에 달려 있습니다.
3. 뛰어난 리더는 일을 시작하자마자 주동적으로 감독 시스템을 정해 자신을 감독 아래에 두었는데, 이는 중요한 시기에 유혹을 참지 못하고 어리석은 행위를 저지르는 것을 사전에 방지하기 위함이었습니다.
4. 과묵한 사람을 적막하게 만들지 않는다.
간부로 발탁된 사람이 일선에서 묵묵히 백성을 위해 일을 하며 명리를 다툰 적이 없는 간부라면, 그 리더는 이번 인사로 두 가지를 선포
하는 것과 같습니다. 하나는 리더가 조직의 전 상황을 꿰고 있다는 것이고 두 번째는 윗사람이 겉으로만 열심히 일하는 사람을 좋아하지
않는 다는것입니다. 나서지 않고 묵묵하게 일을 하는 사람을 발탁하면 조직 내 구성원이 서로 다투지 않고, 본래 자신의 직무에 충실하며
실질적으로 일을 잘하게 될 것입니다. 이런 관리 지침을 "실질적인 일을 하는 사람을 실망시키지 말고, 과묵한 사람을 외롭게 하지 말라.
5. 대우는 먼 사람으로부터 가까운 사람 순으로 하고, 눈에 거슬리는 사람을 잘 대해 천하의 인재들을 격려한다.
제9강. 기회는 판세를 지켜본 자만 움켜쥘 수 있다
흡입력의 법칙 : 사람을 끌어들이려면 재능과 수양을 충분히 갖추어야 한다는 것, 사람의 바탕에는 두 종류가 있는데
하나는 기능(무엇을 할 수 있는가 ?) , 두번째는 뜻 (마음속에 무엇이 있는가 ?)
온화함과 민주적인 방식은 아랫사람을 성장시키는 데 가장 도움이 된다.
1. 측근의 기본적인 역할 네 가지
1) 커다른 추세를 볼 수 있도록 도와주는 사람, 전략적인 안목을 유지하도록 수시로 일깨워주는 것
2) 세부적인 일에 관심을 갖도록 도와주는 것
3) 정보를 전달하고 임무를 배정하며, 집행상황을 감독,감시해 구체적으로 일을 촉진하는 자로 지휘봉과 같은 역할
4) 위험을 방비하고 안전을 보증하며 악의적인 공격을 막아내는 것
2. 경청하는 리더와 주관없는 리더를 구분 : 자신의 원칙과 주관이 없으면 아무 의견이나 듣고 믿어 결국 우매한 판단을 할 가능성이 있음
제13강. 승세보다 사람의 마음을 잡는 것이 먼저다
1. 조조는 내부에 쟁의가 생기거나 중대한 결정을 내릴 때 항상 일어나서 이상,신념,가치관의 문제를 이야기했는데 일종의 정신교육 이자 동기부여
일에서 외부의 평가만을 참고로 삼으면 정서는 아주 쉽게 흔들릴 수 있습니다. 외부요인은 통제할 수 없고, 내부의 기대는 벗어나기 쉬워 불평과 불만으로 이끌기 때문이다. 사기의 본질은 개인 혹은 조직의 내재동기 입니다. 신념,흥미,성취감,호기심 같은 내재동기는 아주 귀중한 것입니다. 일을 하면서 내재동기가 없다면 오래 지속하기도 어렵고, 높은 성취를 이루기도 어렵습니다. 만약 내재동기를 끌어내지 못한다면 조직의 안정성과 전투력에는 문제가 생기게 될 것
제14강. 그 어떤 판세도 뒤집을 여지가 있다
1. 나무가 아닌 숲을 보는 자세
물은 여지가 있어야 흐르고, 꽃은 공간이 있어야 핍니다. 마찬가지로 처세도 처신에서도 여지를 남겨두는 것이 필요합니다.
전반적으로 고려한 뒤 여지를 남기는 것은 전략적 안목과 전체를 총괄하는 능력을 드러내는 일 입니다.
2. 리더의 수준을 보려면 그가 무슨 일을 하는지를 보지 말고, 그가 어떤 사람을 써서 일을 하는지를 봐야 합니다.
수하에 어떤 인재가 있는지, 업무의 핵심은 누구이고, 어떻게 안배하고 있는지를 물어 명쾌하게 이야기하면 합격,
책임자와는 사람에 대해 이야기를 하고, 나머지와는 일을 이야기 한다. 문을 닫고 사람을 이야기하고, 문을 열고 일을 이야기 한다.
3. 노력은 뛰어남을 드러내지만 전력을 다하는 것은 재난을 숨기고 있는 것입니다.
- 역사는 사실을 반복하지는 않지만 규칙은 되풀이됩니다. 과거를 알아야 미래를 도모할 수 있습니다.
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