제대로 시켜라

 

제대로 시켜라

저자류랑도

출판쌤앤파커스발매2011.07.10.

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1. 성과를 창출하는 데 가장 중요한 것은 무엇일까 ?

그것은 성과목표가 구체적으로 어떤 모습일지를 입체적 조감도로 분명하게 이해하는 것이다.

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성과를 창출하기 위해서는 결코 추상적이거나 애매모호하게 업무를 지시해서는 안 된다. 일정에 대한 합의는 물론, 리더가 의도하고자 하는 목적을 구체적으로 밝혀서 이를 구성원들과 공유해야 한다. 이것이 올바른 방향으로 업무의 출발점을 잡을 수 있는 접경임을 잊어서는 안 될 것이다.

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2. 리더라면 자기 조직에서 이루어지는 모든 일의 성과가 무엇인지를 항상 머릿속에 그려놓고, 그 그림을 구성원들에게 계속 설명해주어야 한다.

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3. 목표가 예측 가능하고 측정가능해야 구성원들이 믿고 따른다.

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4. 구성원들의 역량을 키우고자 한다면, 그들에게 처음부터 전체를 보는 시야를 심어주어야 한다.

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5. 조직이나 리더는 성과목표를 부여하면서 그 목표를 달성하기 위한 자원의 지원 규모와 조건 등을 대략적으로라도 산정해 미리 언질을 주어야 한다. 그래야 구성원들이 그 조건에 맞추어 달성전략을 수립할 수 있다.

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구성원들에게 성과목표를 부여했다면 목표가 달성된 상태, 조건, 추진배경 등을 따져 자원지원 범위를 정해주어야 한다. 그래야 구성원들이 현실적이고 실행 가능한 전략을 수립할 수 있다.

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6. 리더가 한 손에는 전략을, 다른 한 손에는 그 전략을 실행하기 위한 예산계획을 잡고 있어야 한다.

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7. 당신은 더 큰 물에서 놀아라.

임원은 조직의 미래, 시스템과 사람의 무형가치 창출, 구성원들을 미래의 경영파트너로 육성할 책임을 지고 있는 리더이자 경영자이다.

전략설정과 권한위임의 틀에서 살펴볼 때, 임원의 역할은 회사의 중장기 성과목표를 연간목표로 쪼개어 실행조직인 팀장과 구성원들에게 배분하는 것이다. 아울러 현장의 고질적인 이슈와 문제를 해결하는 데 효과적으로 자원을 지원해야 한다. 연간 목표를 달성하는 데 대해서는 팀장에게 전략실행의 자율권을 위임하고, 임원자신은 회사와 사업의 미래를 고민하고 구성원들의 현장 이슈를 해결해주어야 한다는 것이다.

한 마디로, 임원은 무형가치를, 팀장은 유형가치를 창조한다.

임원은 중장기 성과와 미래 먹거리를 발굴하는 반면, 팀장은 단기 성과를 만들어낸다.

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팀장 역량을 향상시켜서, 더 이상 임원이 팀장 역할을 하지 않도록 분발할 필요가 있다. 문제가 되는 사안이 생겼을 때는 신속하게 검토해 최대한 빠르게 의사결정하되, 그 외의 시간은 조직의 3~5년 후의 먹거리를 찾는데 할애해야 한다.

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8. 구성원들이 소명의식을 갖을 수 있도록

구성원들로 하여금 먹고사는 문제를 뛰어넘어 자기 일의 전문가로서 자아실현을 할 수 있게끔 도와주는 것이다.

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9. 성과를 내는 리더가 되려면, 자신이나 구성원들이 일을 통해 고객에게 제공하고자 하는 가치가 무엇인지부터 명확하게 인지하고 있어야 한다. 그것은 흔히 말하는 업의 본질이다. 궁극적으로 성과는 여기에서부터 시작된다.

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10. 리더들은 자신이 아닌 팀원이나 고객의 입장에서 상황과 전략을 살펴보고, 성과를 얻기 위해 어떤 메시지를 전달할지 심사숙고해야 한다. 일을 해야 하는 이유, 이 일이 가진 가치에 대해 가장 많이 고민해야 하는 사람은 다름 아닌 리더 당신이다, 단순히 업무실적만 강요할 것이 아니라, 이 일을 통해 궁극적으로 고객이나 조직에게 기여하고자 하는 바가 무엇인지에 대해 끊임없이 구성원들과 자문하고 토론하라.

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11. 리더란 구성원이 단순히 일한다고 생각하는 것이 아니라, 일을 통해 진정한 자신을 발견하고, 인격수양을 위한 내공을 닦는다고 생각하게 해야 한다. 일 자체를 즐겼고, 일을 통해 본인의 내면을 다스리고 고객에게 새로운 가치를 제공한다는 정신을 가져야한다.

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12. 리더의 인정이 동기부여의 시작이다.

리더는 구성원들이 몰입할 수 있도록 욕구수준을 높여 동기부여를 촉진해야 한다.

첫째, 구성원들이 리더와 거리감을 느끼지 않도록, 즉 아웃사이더가 아닌 리더의 이너그룹에 속해있다고 느낄 수 있도록 관계를 정립해야 한다. 그들 스스로가 리더의 관심을 받고 있다고 느끼도록 언행에 각별히 신경써야 한다.

둘째, 구성원들의 욕구가 무엇인지 늘 탐색하고, 이를 어느 시점에 어떤 방법으로 충족시킬지에 대해 생각해야 한다. 인정의 위력은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 일을 통해 리더 또는 조직으로 인정받는 것은 가장 인간다운 방식으로 성공하는 것이며, 본인의 욕구를 채워주는 일이다.

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13. 구성원들로 하여금 자신의 일이 가치있다고 생각하게 만들라. 리더는 구성원들의 일이 왜 가치 있는지 명확히 알려주는 데 힘을 쏟아야 한다.

구성원들에게 업무 실행의 선택권이 있음을 주지시키면서 주인의식을 가지고 책임감 있게 행동해야 한다. 목표에 대한 실행전략과 방법을 구성원들에게 과감히 위임해 그들의 창의적인 아이디어가 좋은 결과로 이어질 수 있도록 자기주도성을 강화시키자. 그리고 당신은 오랜 경험을 통한 직관력과 통찰력을 발휘해 혹시나 일이 잘못된 방향으로 진행되는지 않는지 점검하고, 큰 틀에서 코칭을 해주자.

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구성원들이 일에 몰입할 수 있는 가장 큰 동력은 바로 자신감이다. 즉 본인의 역량을 믿을 때 일에 매진할 수도 있고, 위기상황에도 유연하게 대응할 수 있다.

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구성원들의 역량을 높이기 위해 수시로 몰입할 수 있는 새로운 과제나 새로운 도전거리, 새로운 가능성 등을 제공하는 것이 좋다. 무엇보다 과제의 불확실성 수준을 구성원들의 역량수준에 맞춰주는 리더의 지혜가 필요하다.

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14. 리더가 구성원들로 하여금 일에 대한 가치를 느끼게 하고, 전략실행에 대한 권한을 위임함으로써 주인의식을 갖도록 하고, 자신의 역량이 강화되고 있음을 느기게 하고, 아울러 성취감을 맛보고 성장하고 있다고 인식하게 만드는 것은, 지금 당장의 경제적인 보상보다 몇 배 중요한 미래를 구성원에게 선물하는 것임을 잊지 말자.

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15. 리더인 당신이 구성원들에게 거는 기대대로, 그들을 바라보는 감정 그래도 구성원들이 행동한다는 것이다. 그들이 성과를 내서 당신이 그들을 믿고 인정하는 것이 아니라, 당신 믿고 인정해서 그들이 성과를 내는 것이다. 이 인과관계를 오해하면 안 된다. 리더들이여, 그들을 먼저 믿어라.

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16. 구성원들의 리더의 모습을 그대로 닮는다. 리더가 솔선수범해 목표를 중심으로 업무를 꼼꼼히 처리한다면 구성원들은 그 목표를 닮으려 노력할 것이고, 대충하는 모습을 보이면 그 모습을 닮아갈 것이다.

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17. 야단치지 말고 피드백 하라.

진심어린 피드백, 무조건 야단치고 큰소리 내기전에, 어떤 부분이 잘못되었는지 전략분석을 해주고 다음에는 더 잘할 수 있도록 정성어린 피드백을 해줘야 한다. 이래라 저래라 잔소리 하는 것이 아니라, 학습할 것이 무엇인지를 알려주고 성장에 참고할 만한 가치 있는 정보를 제공하는 것이다.

단순히 성과나 업무 결과만 바라보고 구성원을 판단할 것이 아니라, 실패원인에 대한 냉철한 분석과 따뜻한 피드백을 해줘야 한다.

피드백은 철저히 목표달성을 위한 문제해결에 초점을 맞춰야 한다. 과거에 연연해 문제점만 지적하지 말고 미래의 목표 달성을 위한 해결책을 제시하자.

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피드백을 생산적으로 이끌어가려면, 리더인 당신이 먼저 그들의 경직된 마음을 헤아리려 노력해야 한다. 차분하고 부드러운 분위기 속에 긍정적인 맞춤형 피드백을 강화한다면, 그것만으로도 구성원들의 일에 대한 열정과 동기부여 수준을 높일 수 있다.

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